Expertise 02 · Remettre un programme sous contrôle sans instruire les responsabilités.

Reprise de projets en dérive

Le jalon a glissé trois fois. Le reporting est vert, les équipes disent l’inverse, et l’intégrateur et la DSI ne décrivent plus la même réalité. J’interviens à ce moment-là : j’établis les faits, je remets un porteur sur chaque interface et je fais trancher ce qui attend depuis des mois.

Format1 à 3 mois

Vous reconnaissez la situation ?

Les signaux qui amènent à m’appeler.

Aucun de ces signaux n’est technique. Tous finissent pourtant en blocage technique quelques mois plus tard.

Le reporting est au vert et les équipes annoncent l’inverse.

Chaque partie attribue le retard à l’autre, et plus personne ne pilote l’ensemble.

Le périmètre a évolué plusieurs fois sans avenant contractuel.

Des décisions structurantes attendent depuis des mois sans que personne ne les porte.

Ce que je fais

Le déroulé de l’intervention.

L’ordre compte autant que le contenu. Chaque étape conditionne la validité de la suivante, et sauter la première fait perdre le bénéfice des trois autres.

Établir les faits

Chronologie des décisions, évolutions de périmètre, écarts entre engagement contractuel et livraison. J’annonce dès le premier comité que ce travail ne sert pas à instruire les responsabilités : sans cela, les personnes qui savent où sont les problèmes ne parlent pas.

Sécuriser les interfaces

Les points où la responsabilité change de main — intégrateur, éditeur, infogérant, métiers — sont ceux qui n’appartiennent à personne. J’y mets un porteur nommé et une définition de ce qui doit être livré de part et d’autre.

Traiter les décisions en attente

Un programme en dérive accumule presque toujours entre trois et dix arbitrages repoussés, chacun bloquant plusieurs tâches en aval. Les instruire et les présenter en une seule séance débloque davantage que n’importe quel plan de rattrapage.

Rétablir un pilotage lisible

Un plan par lots, des critères de sortie par lot, quelques indicateurs qui déclenchent une action. Un lot sans critère de sortie ne se termine jamais : il se dilue.

Livrables

Chronologie factuelle et écarts constatés
Cartographie des interfaces et de leurs porteurs
Décisions en attente, instruites et présentées avec leurs conséquences
Plan de reprise par lots et critères de sortie
Dispositif de pilotage : instances, indicateurs, rythme

Ce que vous en gardez

Une lecture commune de la situation entre direction, équipes et prestataires
Des interfaces contractuelles et techniques à nouveau tenues
Un calendrier auquel les équipes croient

Questions fréquentes

Ce qu’on me demande avant de démarrer.

Faut-il changer de prestataire ?

Rarement. Un changement coûte du temps, de la connaissance accumulée et de la confiance. Dans la plupart des situations que je rencontre, la compétence est là et c’est le pilotage qui manque.

Comment éviter que la reprise ne devienne un audit à charge ?

En séparant deux exercices. Établir les faits nécessaires à la décision relève de ma mission. Instruire les responsabilités contractuelles relève du juridique, avec son propre calendrier, et n’aide pas à remettre le projet en marche.

Restez-vous après la reprise ?

Seulement si la trajectoire l’exige. La reprise se conclut par un dispositif que vos équipes tiennent seules ; si elles ne peuvent pas le tenir, c’est que le dispositif est mal calibré.

Pour aller plus loin

Situations et analyses liées.

Situation

Reprendre un programme de migration qui a perdu son pilotage

Un programme de migration d’hébergement glisse de comité en comité. Le reporting est au vert, les équipes annoncent l’inverse, et les responsabilités entre l’intégrateur et la DSI ne sont plus lisibles.

Collectivités et secteur public · 3 mois