Expertise 01 · Décider quand l’échéance est là et que les options ne se comparent pas.

Cadrage et trajectoire SI

Un renouvellement de contrat, une fin de support, un budget à faire voter. Le point de départ n’est jamais un cahier des charges : c’est une contrainte de calendrier et trois propositions qui ne parlent pas de la même chose. Je remets tout cela dans un format où une direction peut trancher.

Format2 à 6 semaines

Vous reconnaissez la situation ?

Les signaux qui amènent à m’appeler.

Aucun de ces signaux n’est technique. Tous finissent pourtant en blocage technique quelques mois plus tard.

Le sujet revient en comité depuis six mois sans qu’aucune décision ne soit formulée.

Trois prestataires ont répondu, sur trois périmètres différents, à trois horizons différents.

Le budget doit être arbitré avant que le périmètre ne soit stabilisé.

Une échéance extérieure — fin de support, renouvellement, audit client — impose le calendrier.

Ce que je fais

Le déroulé de l’intervention.

L’ordre compte autant que le contenu. Chaque étape conditionne la validité de la suivante, et sauter la première fait perdre le bénéfice des trois autres.

Reconstituer la situation réelle

Ce qui tourne, sur quoi, avec quelles adhérences, sous quels engagements contractuels. Cet inventaire prend rarement moins de deux semaines et il révèle presque à chaque fois des dépendances que personne n’avait en tête.

Reformuler le problème

La question posée est souvent la deuxième : « quelle solution » alors qu’il faut d’abord répondre à « quelle décision, avant quelle date, par qui ». Une part importante des projets qui échouent ont correctement résolu la mauvaise question.

Construire des scénarios comparables

Deux à quatre scénarios, même périmètre, même horizon, même barème. J’y réintègre ce que les offres omettent : migration, charge interne, montée en compétence, coût de fonctionnement induit, sortie.

Écrire la décision

Une note d’une dizaine de pages qui tient devant une direction générale : hypothèses retenues, options écartées et pourquoi, ce qui devrait déclencher un réexamen.

Livrables

Cartographie du socle et des dépendances critiques
Note de cadrage : problème, périmètre, exclusions assumées
Comparatif chiffré sur 3 à 5 ans, hypothèses apparentes
Analyse de sensibilité sur les deux ou trois hypothèses les plus incertaines
Plan par jalons, avec responsabilités et critères de sortie

Ce que vous en gardez

Une décision rendue dans le délai, sur des critères écrits
Un budget qui se défend parce que ses hypothèses sont visibles
Un plan que les équipes exécutent sans avoir à le réinterpréter

Questions fréquentes

Ce qu’on me demande avant de démarrer.

Faut-il un cahier des charges pour démarrer ?

Non. Le cadrage produit ce qu’un cahier des charges suppose déjà résolu : le périmètre, les critères de choix, les exclusions. Une échéance et quelques factures suffisent pour commencer.

Le cadrage débouche-t-il forcément sur un projet ?

Non. « Rien cette année » est un scénario que je chiffre comme les autres, avec son coût et son risque. Un cadrage qui ne peut conclure qu’au lancement d’un projet ne sert à rien.

Travaillez-vous avec les prestataires déjà en place ?

Oui, et c’est en général nécessaire. Je ne cherche pas à les contourner : je remets leurs propositions sur une base commune pour qu’elles deviennent comparables. Cela améliore souvent la qualité des réponses reçues.

Pour aller plus loin

Situations et analyses liées.

Situation

Trancher le socle de virtualisation avant l’échéance contractuelle

Une ETI industrielle multi-sites doit se prononcer sur son socle de virtualisation avant la fin de son contrat, avec trois propositions qui ne portent ni sur le même périmètre ni sur la même durée.

Industrie et ETI · 5 semaines