La méthode ATAX
Je produis peu de documents, et chacun sert à une décision précise. Ce qui compte, ce sont les faits établis, les options chiffrées au même barème et les conditions de réussite écrites noir sur blanc.
Les quatre mouvements
L’ordre compte autant que le contenu : chaque étape conditionne la validité de la suivante. Les durées indiquées valent pour un cadrage type.
Je pars des faits : ce qui tourne, sous quels engagements contractuels, avec quelles dépendances, et quelles décisions ont déjà été prises sans être écrites. Cette semaine-là, je pose surtout des questions et je lis des contrats.
Je reformule le problème, qui n’est pas toujours celui qui m’a été présenté, et je fixe les critères de décision avant de regarder les solutions. Dans l’ordre inverse, c’est la première offre reçue qui définit les critères.
Impacts techniques, budgétaires, opérationnels et humains réunis dans un même document, puis présentés au niveau qui peut trancher. Un arbitrage rendu vaut mieux qu’un consensus qui n’engage personne.
Trajectoire par jalons, responsabilités nommées, critères de sortie par lot, rythme de suivi. Je m’arrête quand vos équipes tiennent le dispositif sans moi ; si elles ne le tiennent pas, c’est qu’il est mal calibré.
Principes
Elles déterminent ce que j’accepte de produire, et ce que je refuse de faire même si on me le demande.
Une situation se décrit à partir de ce qui est observable : contrats, configurations, journaux, chronologie. Les intentions se recueillent ensuite, et je les note comme telles.
Chaque montant que je présente porte ses hypothèses. Un comité doit pouvoir contester une hypothèse ; il ne peut rien faire d’un résultat qu’il subit.
Ne rien faire cette année est une option légitime. Je l’évalue comme les autres, avec son coût et son risque. L’écarter par principe fausse tout le comparatif.
J’écris ce qui devrait déclencher un réexamen. Sans cette clause, une décision périmée continue de produire ses effets pendant des années.
Ce que j’installe doit tenir après mon départ : des rituels, des critères, un registre. Une expertise que je serais seul à pouvoir exercer serait un défaut de conception.
Je ne revends ni licence, ni matériel, ni prestation d’intégration, et je ne perçois aucune commission d’apport d’affaires.
Formats
Le format découle du sujet et de l’échéance. Il est arrêté à la fin du premier échange.
Vous avez une échéance et trois options qui ne se comparent pas. J’établis la situation réelle, je ramène les scénarios au même barème et je vous laisse une note que vous pouvez présenter en comité de direction.
Le projet a glissé plusieurs fois et le reporting ne veut plus rien dire. Je reconstitue les faits, je remets un porteur sur chaque interface et je traite les décisions en attente.
Quelques jours par mois auprès de la DSI ou de la direction générale : comités, revues de trajectoire, arbitrages au fil de l’eau. Le format se justifie quand les décisions reviennent, pas quand il faut trancher une fois.
Ce que l’on évite
Un projet peut produire des réunions, des comptes rendus et des tickets en quantité tout en restant incapable de répondre à trois questions simples : où allons-nous, pourquoi, et qui tranche.
Je remets ces questions au début. La technique redevient alors le moyen de tenir une trajectoire au lieu de servir de motif pour repousser l’arbitrage à la réunion suivante.
En pratique, cela veut dire refuser certains livrables : un audit qui ne conclut pas, un tableau de bord que personne ne lit, une cartographie périmée avant d’être utilisée, un plan d’actions sans propriétaire ni échéance. J’en ai produit assez pour savoir ce qu’ils coûtent et ce qu’ils changent, c’est-à-dire rien.
Le seul critère de réussite que je retienne : au moment où je pars, l’organisation décide mieux qu’avant, et sans moi.
Première étape
L’appel sert à qualifier le sujet, l’échéance réelle et le niveau d’intervention utile. S’il n’y a pas de mission à faire, je vous le dis avant de raccrocher.